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戦っている組織のリスク対応

「公研」2012.3という月刊誌に小川和久氏のセミナー「米国の新国防政策を読む」の内容が紹介されている。
その中で、東日本大震災における仙台空港復旧について書いておられる。(産経ニュースも参照ください)

自衛隊は仙台空港再開を月単位で考えていた。
しかし、米海兵隊は一日で空けた。

海兵隊はまず滑走の半分にある大きな瓦礫を国土交通省の土木機械で片付けさせた。
そして沖縄から特殊作戦用の輸送機「RC130」に海兵隊員を乗せて、パラシュートで空挺隊員と装甲車ハンビーを宮城県松島町上空付近から空中投下した。
海兵隊
空港で米軍は自衛隊員らとともにがれきの撤去にとりかかり、3時間で大型輸送機C130が着陸できる長さ1500メートルの滑走路が完成させた。
それからC130輸送機で米軍の土木機械を空輸して、残りの半分の滑走路を半日で片付けた。
C17

有事のリスク対応と言うのは、こんな事なのでしょうね。
日本では
・どの組織が対応するかを議論するばかりで責任者がなかなか決まらない。
・対応策を検討するが、多くの組織をまたがる対策が必要なため、調整に疲れ果てる。
・予算を算出するが、当然計画外のために議会承認が必要となる。
・そして有事と言えども各省庁の許認可に長時間掛かる。マニュアルにない事をやる場合はなおさらだ。
・そのあと発注先で一悶着があり
・何回もの検査を経て、役所の承認がなければ、臨時と言えども使用許可が出ない。
・そしてどの場面においても、なんで俺に事前に知らせないのだと怒る。
のではないでしょうか。

各企業でもBCP(ビジネスコンテニュープラン;有事対応)が検討されていますが、有事とは想定外の事態が起こることであり、マニュアルの整備では対応は難しい。
大切なのは、
・指揮・命令系統の一元化
・現場への権限移譲(間違っても中央にいる素人が判断・命令してはいけません)
・現場への人・物・金の応援
・報告のための報告を求めて現場の邪魔をしない。必要ならば中央から取りに行く。
かと思いますが、役所や役員への報告が優先され、本当に必要な事がなかなか決まらないのが現状かと思います。難しいですね。

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新米監査役

Author:新米監査役
常勤監査役を7年間勤めさせて頂きましたが、平成28年6月の株主総会で退任しました。
監査役として悩み検討したことを「監査役の覚悟」を7人の共著で出版させて頂き、感謝しております。
なお、現在は某社の非常勤社外取締役と某校の非常勤監事を務めており、経営のあり方について考える立場にある事、「監査役の覚悟」で「新米監査役のつぶやき」管理人と自己紹介している事から、このブログを継続させて頂きます。
ブレーキはより速く走るためにある、とシュンペーターが言ったように、企業の永続的発展のために、監査・監督について、今後も考えていきたいと思います。
ご指導の程どうぞよろしくお願いします。

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